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Jan Ven, HR Consultant chez SD Worx :

Les rapports RH sont bien plus que l’énumération de toutes sortes de chiffres et données qui sont imposées ou non par la loi ou demandées par un membre de la direction.

Avec de tels rapports, il est surtout important de faire le lien avec ce qui est stratégiquement important pour l’organisation. Si, par exemple, on ne vise pas l’absentéisme en soi mais bien la continuité de la production, il est important d’inventariser le pourcentage des interruptions de production et également de rapporter le nombre de fois que l’absentéisme a causé une interruption au lieu de fournir uniquement les seuls chiffres d’absentéisme.

Les rapports des éléments RH peuvent également être utilisés comme catalysateur du changement. Si, par exemple, l’élément quantitatif de la gestion des prestations fonctionne bien mais pas l’élément qualitatif, on peut éventuellement élaborer des indicateurs spécifiques permettant de mesurer cet aspect qualitatif et d’utiliser de cette manière le rapport comme outil de changement dans ce processus.
Par exemple:

• en mesurant quel pourcentage de collaborateurs ont atteint leurs objectifs et le pourcentage qu’ils ont atteint
• en enregistrant le nombre de conversations
• en demandant aux collaborateurs leurs réactions sur ce processus et de pouvoir discuter de ces scores
• en faisant le lien entre le moment où les résultats sont enregistrés au début du changement, le contenu des objectifs et les paramètres qui s’améliorent au fil du temps

Les rapports peuvent de cette manière jouer leur rôle-pilote.

Jan Ven, HR Consultant chez SD Worx :

Les indicateurs critiques de performance (ICP) montrent clairement si une entreprise connaît le succès dans la réalisation de ses choix stratégiques. Les ICP sont en effet les instruments nécessaires pour mesurer les processus RH (mesurages RH). Les mesurages au niveau du business rendent, à leur tour, visibles la vision et les objectifs stratégiques de l’organisation.

Un exemple pour clarifier tout ceci. Si savoir faire face de manière adéquate au changement est un objectif stratégique important de l’organisation, l’évolution de son chiffre d’EBIT forme un important mesurage du business dans des périodes de changement. Le succès de l’évolution de l’EBIT se cache derrière la faculté de faire face au changement. Les compétences telles que la flexibilité, la maniabilité, la rapidité et l’innovativité jouent un très grand rôle dans ce cadre. Une organisation peut constamment répertorier ses propres compétences par certains indicateurs. Vous pouvez par exemple faire le lien entre les résultats de votre enquête sur la satisfaction des clients, votre enquête sur l’engagement, vos mesures de performance et votre évolution des compétences.

RH a adapté sa gestion des compétences en fonction de ce changement et mis en avant certaines compétences futures spécifiques qui retiendront plus l’attention, telles que la combativité commerciale, l’impact, l’esprit d’entreprise, la gestion de projets pour les travailleurs et le contrôle de rapidité et de durabilité chez les managers.

Lorsque nous voulons, comme organisation, prouver que les compétences évoluent, il est essentiel de faire cela par le biais d’indicateurs. Le management peut de la sorte faire des choix et éventuellement corriger le tir sur base de la bonne information. L’entreprise peut ainsi anticiper sur les changements du marché et de la société en général. Le mesurage des processus RH mène ainsi à certains résultats souhaités. Les RH offrent de la sorte un fameux soutien à l’entreprise.

David Ramakers, Senior Manager Consultancy chez SD Worx :

Une question cruciale qu’une organisation en évolution doit se poser est de savoir quelles compétences futures seront importantes pour garantir le succès et la continuité de l’entreprise. La réponse à cette question n’est pas simple car les compétences dépendent aussi en partie du contexte spécifique de l’entreprise. Toutefois, selon l’une de nos enquêtes, il apparaît que certaines tendances peuvent clairement être observées. 80% des personnes interrogées dans cette enquête estiment que l’orientation résultats est une compétence qui deviendra encore plus importante dans le futur. Elle aidera les collaborateurs à atteindre une performance optimale et à être mieux préparés pour l’économie de la connaissance accélérée. La faculté d’adaptation est, quant à elle, considérée comme très importante pour faire face aux marchés changeant rapidement. La compétence future par excellence est cependant une « métacompétence » qui permettra aux collaborateurs de s’approprier le plus rapidement possible les compétences futures nécessaires. Dans un avenir proche, les collaborateurs devront en effet bien pouvoir estimer comment ils se positionnent dans un contexte particulier et comment ils peuvent interagir avec celui-ci. Ils devront également pouvoir s’adapter à ce contexte en constante évolution. On appelle provisoirement cette compétence « conscience d’adaptation ».
David Ramakers, Senior Manager Consultancy chez SD Worx :

Les compétences futures sont des aptitudes permettant aux collaborateurs de relever des défis internes et externes auxquels les entreprises seront confrontées dans le futur. Les organisations doivent en effet constamment s’adapter au marché et au secteur dans lequel elles se trouvent. Ces marchés seront encore plus que dans le passé soumis au changement. L’évolution technologique s’accèlera encore, la globalisation continuera à croître et les marchés seront caractérisés par une plus grande turbulence. Les organisations peuvent s’y préparer en corrigeant et adaptant régulièrement leur vision, leurs objectifs et leurs structures. De plus, il est tout aussi essentiel de rendre flexibles les collaborateurs qui doivent faire face à des situations nouvelles. L’identification et le développement de compétences futures est dès lors également nécessaire aux entreprises pour faire face de manière efficace à ces nouveaux défis. En tenant compte du fait que les marchés seront différents de ceux d’aujourd’hui et que les entreprises devront y adapter leurs structures et leur manière de travailler, beaucoup de compétences futures seront clairement différentes de celles qui sont actuellement nécessaires.

David Ramakers, Senior Manager Consultancy chez SD Worx :

Un des principaux objectifs du développement de carrière est de stimuler les collaborateurs à prendre eux-mêmes leur carrière en main. Le collaborateur doit être stimulé par l’organisation et son chef direct pour choisir librement la voie qu’il veut suivre pour son développement professionnel. Le développement de carrière est donc de prime abord de la responsabilité du collaborateur lui-même.
Il est cependant de la responsabilité de l’organisation et de ses dirigeants de créer une culture d’entreprise cohérente permettant aux collaborateurs et talents individuels de se développer de la meilleure manière possible. Ceci se traduit également dans des soutiens sous forme de méthodiques, de formations, de systèmes d’enregistrement,… lors des processus individuels de carrière.
Les deux responsabilités vont de pair dans la réussite du développement de carrière dans une organisation.
David Ramakers, Senior Manager Consultancy chez SD Worx :

Il faut d’abord se mettre d’accord sur ce qu’on entend par accompagnement de carrière. Les organisations associent souvent ce thème à un trajet d’un high potential (hipo) : on identifie le talent potentiel et par le biais d’entretiens, de trajets individuels de formation et de centres de développement, on dirige ces personnes vers des fonctions dont l’entreprise souhaite qu’elles soient exercées par celles-ci. On accorde trop peu d’attention à des entretiens de carrière pour d’autres collaborateurs que ceux voulant monter dans la hiérarchie de l’organisation. En ce qui concerne les hipo’s, on investit très souvent au début de la carrière de ces jeunes collaborateurs. Dès qu’ils ont atteint un certain niveau ou exercent une fonction déterminée, on les néglige et l’organisation dirige alors ses efforts sur les nouveaux collaborateurs. Tant les hipo’s que les autres collaborateurs peuvent cependant avoir besoin d’un accompagnement à différents moments de leur carrière. Une nouvelle situation familiale, une nouvelle compétence acquise, les enfants qui n’habitent plus à la maison ou un besoin de nouveauté dans le contenu de son job ou dans ses conditions de travail : ce sont des exemples de changement de cap dans la vie des collaborateurs qui , s’ils ne sont pas reconnus par l’organisation, aboutiront à une démotivation et à une moins bonne productivité dans leur chef.
Les dirigeants doivent dès lors acquérir les instruments nécessaires leur permettant de découvrir de tels besoins ou de canaliser les questions de leurs collaborateurs. L’organisation doit prévoir ces instruments, mais elle doit également créer une culture qui ne voit pas seulement l’accompagnement de carrière comme un produit de luxe au début d’une carrière au profit des fleurons de l’entreprise.

Jan Ven, HR Consultant chez SD Worx :

Question 2 Optimisation des processus

L'évaluation de la rentabilité d'une optimisation des processus dépend très fort de ce que veut l'entreprise.

Si la raison principale est d'augmenter la qualité, la rentabilité à court terme résultera très vite en une augmentation des coûts de fonctionnement.
On met ici l'accent sur l'importance des investissements à prévoir. Les indicateurs dans ce cas pour passer à une optimisation des processus sont, pour le domaine RH, souvent liés à des facteurs organisationnels d'hygiène, tels que la qualité du payroll, l'absentéisme, l'employer branding, la satisfaction des collaborateurs,... Ce qui est typique ici, c'est qu'il est difficile de quantifier si l'optimisation des processus a conduit à une augmentation de la qualité.

Dans le cas de la réduction des coûts, un trajet complet d'optimisation ressemblera à une comptabilité analytique. Pour chaque processus analysé, on peut en mesurer le coût et on pourra déterminer quel sera le coût dans un processus optimalisé. Pour chaque processus, un business case peut être établi et on peut évaluer si l'investissement est en rapport avec la réduction prévue des coûts. Le nombre de processus repris dans l'optimisation déterminera quelle économie d'échelle peut être réalisée par une solution intégrée. Par exemple, l'implémentation d'un nouveau package payroll aura un impact plus grand sur un plus grande nombre de processus que l'automatisation des absences.

La difficulté de cette méthode de travail est que l'analyse complète doit pratiquement être terminée avant qu'on ne puisse en mesurer le retour éventuel. Comment dès lors déterminer à l'avance si un tel trajet d'optimisation a un sens dans sa propre organisation? Bien que spontanément et sur base des réponses des collaborateurs, on a déjà une idée des processus qui pourraient apporter un effet positif, seules les données benchmarks seront déterminantes pour passer ou non à une optimisation. Un exemple: pour le payroll, un collaborateur payroll à temps plein calcule en moyenne 222 travailleurs (Centre de connaissances SD Worx, 2007). Si votre organisation occupe sept collaborateurs payroll à temps plein pour 800 travailleurs, vous pouvez en conclure que l'optimisation du processus payroll donne de la marge pour une augmentation de l'efficience et donc pour une réduction des coûts.
Jan Ven, HR Consultant chez SD Worx :

Tant dans les processus RH que dans les lignes de production, on vise toujours deux objectifs pour l’optimisation des processus : l’augmentation de la qualité et la réduction des coûts. Pour l’augmentation de la qualité, on envisage souvent une modernisation des processus existants ou la mise en place de nouveaux processus. La simplification est le but final pour la réduction des coûts. Pour connaître un succès, tout trajet d’optimisation doit trouver un équilibre entre ces deux aspects. La centralisation des processus signifie souvent une simplification, mais crée cependant plus de situations d’exception (et donc plus de chances de fautes).

Si on part du principe que le processus est essentiel pour créer de la valeur ajoutée, alors la main-d’œuvre et l’automatisation sont les deux paramètres les plus importants pour créer cet équilibre entre l’augmentation de la qualité et la réduction des coûts. L’instauration de contrôles supplémentaires de processus demandera plus d’automatisation (donc des investissements) et des interventions manuelles (donc des coûts récurrents), mais augmentera aussi la qualité. La question cruciale est donc de savoir quel est le niveau de qualité acceptable en proportion des investissements et des coûts supportés. La réponse à cette question déterminera si l’optimisation du processus conduira à des procédures plus lourdes et plus de règles ou à l’inverse, à une simplification.

Christine Jadot, Senior HR Consultant Multi RH et François Lombard, advanced consultant Multi RH et spécialiste en gestion de l'absentéisme chez SD Worx :

Les deux facteurs sont vus par SD Worx comme des « vecteurs d’engagement ». Ils ont tous les deux un impact effectif sur l’engagement des collaborateurs dans une entreprise.

Au sein des RH, on doit faire une distinction entre les collaborateurs ‘satisfaits’ et les collaborateurs ‘engagés’. Un collaborateur satisfait est important pour une organisation, mais la satisfaction en soi n’offre aucune garantie quant aux prestations effectuées et la réalisation des résultats souhaités par l’organisation. Alors que les collaborateurs engagés en sont garants par définition.

Les collaborateurs engagés fournissent spontanément de bonnes prestations et assurent à long terme le succès de l’organisation. Ils sont très fort impliqués et s’identifient avec la mission, la culture et la stratégie de l’entreprise. Ils se comportent donc comme des ambassadeurs fidèles de leur organisation.

Rendre satisfaits des collaborateurs insatisfaits est la première étape. Il est extrêmement important pour une firme de faire évoluer des collaborateurs satisfaits vers des collaborateurs engagés qui sont intrinsèquement motivés pour fournir des prestations supplémentaires.

Un certain nombre de facteurs accompagnent ce processus et ont un impact effectif sur l’engagement des collaborateurs. On appelle ces facteurs des « vecteurs d’engagement ». SD Worx en distingue six, à savoir : 1) Mission, vision et stratégie de l’organisation. 2) Culture. 3) Job. 4) Appréciation et reconnaissance. 5) Soutien. 6) Possibilités d’apprendre et d’évoluer.

Tant le développement personnel des collaborateurs que leur implication dans la mission, la vision, la stratégie et la culture de l’entreprise sont des « vecteurs d’engagement » et sont ainsi des facteurs cruciaux pour obtenir de bons résultats. Les deux éléments sont donc aussi importants et l’un ne va pas sans l’autre.

Christine Jadot, Senior HR Consultant Multi RH et François Lombard, advanced consultant Multi RH et spécialiste en gestion de l'absentéisme chez SD Worx :

Vous devez en premier lieu vous assurer que vos collaborateurs soient totalement engagés. On entend par collaborateurs engagés, ceux qui s’engagent avec passion et énergie et de manière spontanée pour leur organisation. Ils font du bon travail et en sont fiers et ils sont loyaux envers leur employeur sans vouloir le cacher pour le monde extérieur.

Travailler à la satisfaction des travailleurs est une première étape pour obtenir des collaborateurs engagés, mais elle ne garantit cependant pas toujours des résultats tangibles. Satisfaction et prestations doivent aller de pair, mais il est parfaitement possible d’avoir des collaborateurs satisfaits dans une organisation sans qu’ils ne soient réellement efficaces. Pensez à une culture d’entreprise où tout le monde se sent très bien mais où on n’obtient pas les résultats excomptés.

La difficulté consiste à obtenir des collaborateurs qu’ils prennent eux-mêmes l’initiative pour faire de leur organisation un succès et de la maintenir à ce niveau. Le leadership joue – et ce n’est plus une surprise – un rôle crucial dans ce processus. On y voit deux fils conducteurs :

• créer de l’engagement en montrant clairement le chemin que veut suivre l’organisation et en définissant le rôle de chacun dans ce processus. Il est également important que les collaborateurs se retrouvent dans ce cheminement, tout comme dans la culture et les valeurs qui déterminent aussi comment l’organisation veut réaliser ses objectifs.


• donner les possibilités aux collaborateurs de se développer en leur donnant le job qu’ils veulent et peuvent exercer avec beaucoup de passion et d’énergie, un job dans lequel ils peuvent s’épanouir, se développer et réaliser leurs ambitions.

Dit simplement, l’organisation doit chercher ce qui donne de l’énergie et du sens à ses collaborateurs. Cette énergie doit être canalisée dans la direction voulue par l’organisation. On ne peut assurer un succès durable à l’organisation qu’en créant continuellement un climat favorisant les initiatives personnelles des collaborateurs selon les attentes de l’organisation, et dans le meilleur cas en obtenant des résultats encore meilleurs que prévus.

Christine Jadot, Senior HR Consultant Multi RH :

Leadership inspirant
Lorsque le leadership se limite à solutionner des problèmes, il crée avant tout un climat sécurisant pour le collaborateur. Il le libère en effet de toute contrainte et il lui offre un certain comfort. Cette sécurité crée donc un contexte d'apprentissage et de travail stable et bien délimité pour le collaborateur.
Dans ce sondage, le leader reçoit très peu de soutien dans son rôle d'apport de solutions. Partant du principe que HR Magazine est surtout lu par des professionnels en ressources humaines, le résultat du sondage est très clair pour le monde RH : le leadership doit surtout interpeller la responsabilité individuelle des collaborateurs. Le leadership doit avant tout développer une vision et l'intégrer dans le contexte de l'entreprise. De par cette vision et dans un contexte clairement défini, le collaborateur est censé se prendre en charge lui-même.
On se pose tout de même la question si chaque collaborateur ressent à tout moment l'envie de se prendre en charge lui-même. Et une équipe de collaborateurs est-elle capable de s'autogérer sans l'intervention de son dirigeant pour lui apporter des solutions ? Une combinaison vision/apport de solutions est la meilleure voie selon nous : toute dynamique isolée n'obtient pas les résultats escomptés et est même contraproductive. Un dirigeant, qui règle tous les problèmes, risque de pousser ses collaborateurs vers un immobilisme profond. Et un dirigeant qui se limite à développer une vision sera perçu comme naïf, surtout dans une périodes difficile comme la nôtre actuellement. Quelle est la valeur d'une vision si elle n'est plus ressentie comme crédible? Il est du devoir des dirigeants de continuer à combiner ces deux aspects, même si les circonstances sont difficiles.
Lors d'un récent atelier sur le leadership, j'ai entendu un témoignage d'une organisation qui illustre ceci très clairement. Cette organisation a comme vision de gérer et de faire grandir les personnes selon leurs points forts. Pour la première fois, ils doivent cependant réaliser leurs objectifs annuels avec un budget bien inférieur aux années précédentes. Le dirigeant de cette entreprise choisit très clairement de créer un contexte particulier avec ses collaborateurs en leur lançant un défi professionnel utilisant leurs points forts (vision) pour atteindre à nouveau leurs objectifs avec moins de moyens (solutions de problèmes). C'est ma conviction profonde qu'un tel leadership fort ne peut naître que si celui-ci est inscrit profondément dans les gênes du leader. De par sa maîtrise et expertise, un dirigeant peut tirer son équipe et son organisation vers le haut.


Christine Jadot, Senior HR Consultant Multi RH :

Leadership inspirant
On peut dire qu’un manager est quelqu’un qui contrôle, utilise de manière maximale et corrige – si nécessaire – des structures, systèmes et processus. On peut normalement manager sans moyens humains : en soi, on peut en effet manager une équipe comme un produit. Un dirigeant entend surtout montrer le chemin et inspirer des structures et systèmes. Les aspects humains sont ici inévitables car le dirigeant n’est qu’un maillon de la chaîne. Il est évident qu’on a besoin, à tout moment, tant de leadership que de management. Mais qu’une majorité claire des répondants choisisse aujourd’hui, en premier lieu, le leadership (avant le management) est remarquable et même réconfortant. Dans ces moments de crise, la pression est énorme pour prendre surtout le rôle de manager vu le besoin de sécurité ; on veut renforcer les contrôles, structures, analyses et optimisations des processus. Il faut cependant veiller à ne pas jeter le bébé avec l’eau du bain : de telles interventions managériales ont leur utilité, mais les organisations ne doivent pas tomber dans le piège de prendre toujours des attitudes à court terme. La vision à long terme de l’entreprise risque alors de s’enliser : les plans stratégiques développés avec patience et soin deviendront très vite lettre morte s’il n’y a pas de leadership inspirant. Et que devient une organisation sans perspectives d’avenir ? Un point sur lequel les managers et leaders peuvent méditer lorsqu’ils établiront bientôt leurs plans annuels pour 2010.

Denis Dumont de Chassart, advanced consultant bij Multi RH, SD Worx :

Un « plan cafétaria » donne aux collaborateurs la liberté de composer eux-même leur package salarial. Ceci suppose des deux parties – employeur et travailleur – une autre approche de la rémunération, une approche qui est radicalement différente de celle qu’on connaît actuellement. Les avantages en nature sont souvent utilisés par l’employeur pour rémunérer son travailleur à un moindre coût (il ne paie pas de cotisations de sécurité sociale ou il en paie moins). Il qualifie par exemple l’avantage de coût ou d’instrument de travail inhérent à la fonction. D’autres avantages encore correspondent à un statut. Ils sont d’ailleurs très souvent liés à certaines fonctions.
Dans une approche salariale vers le bas, l’employeur doit abandonner cette piste.
Un vrai plan cafétaria a pour but principal de donner une plus grande liberté de choix au travailleur, ce qui est total contraste avec le statut du travailleur ou les optimisations salariales. Un « plan cafétaria » aura évidemment des implications à ce niveau-là, mais elles ne peuvent pas être l’élément déclencheur du plan.
Le travailleur, de son côté, reçoit plus d’autonomie et plus de liberté quant à ses choix.
Le plan peut être un levier important pour rendre la relation de travail plus dynamique et motivante. Mais il nécessite également une plus grande responsabilité personnelle dans le chef du travailleur.
Notre droit du travail est imprégné de l’idée qu’il faut protéger le maillon faible (le travailleur), non seulement contre l’employeur, mais également contre lui-même. Il est dans un lien de subordination vis-à-vis de son employeur. Et il est vulnérable d’un point de vue économique. Cette idée est toujours présente dans nos mentalités. Cette plus grande responsabilité (le travailleur se prend en charge) doit aussi connaître ses propres limites (à ne pas dépasser) et être intégrée dans le plan lui-même.
La voie vers un vrai « plan cafétaria » est donc véritablement innovante.
Denis Dumont de Chassart, advanced consultant bij Multi RH, SD Worx :

“ On ne trouve pas trace des 'plans cafétaria' dans notre législation belge. Les gens froncent en général même les sourcils lorsqu’ils entendent ce mot. L’idée qui nous vient immédiatement à l’esprit est que l’employeur cherchent des formes alternatives de rémunération pour ne pas payer de cotisations de sécurité sociale ou en payer moins. Quant aux syndicats, ils craignent que le travailleur choisisse des avantages attrayants sur le court-terme au lieu d’en choisir d’autres qui sont plus intéressants sur une plus longue durée, par exemple les assurances. Ces considérations pourraient nous conduire à penser que les 'plans cafétaria' ne sont pas possibles en Belgique. Mais cette conclusion est trop hâtive. Des possibilités réelles existent, mais elles demandent une analyse approfondie de tous les aspects salariaux présents dans l’entreprise et un examen juridique approfondi et attentif. Un tout nouveau projet juridique peut voir le jour sur base de ces données. Tout ceci suppose des choix importants de l’entreprise quant à sa politique de rémunération.
Un 'plan cafétaria' est donc possible légalement, mais il nécessite une autre approche de la politique de rémunération. Il ne s’agit pas d’une politique qui vient se rajouter à la précédente (comme un complément à la politique existante), mais d’un nouveau système qui fait table rase du précédent. ”

Christine Jadot, Senior HR Consultant Multi RH :

Au sein d’une organisation, tout projet de changement a besoin d’un sponsor donnant la direction et la raison du changement. Une bonne vision claire de changement menée et communiquée de manière professionnelle tiendra une organisation en mouvement et la maintiendra dans la bonne direction. Pour créer un changement, il faut que les travailleurs soient sensibilisés et se sentent compris et concernés. Ces éléments, on peut les obtenir que par une communication conséquente et réfléchie avec tous tes partenaires. Une communication dans les deux sens permet aux gens de se sentir portés et concernés dans le projet. La culture de communication, le plan de communication et le style de leadership lors du trajet sont donc très importants. Les managers doivent comprendre le changement, le mettre en avant et le transmettre à leurs collaborateurs. Ces derniers ne peuvent le faire que s’ils sont suffisamment informés et soutenus. Les coachings, les formations sur le management du changement et la gestion des résistances offrent à cet effet une plus-value évidente.
Christine Jadot, Senior HR Consultant Multi RH :

L’ouverture au changement devient la compétence de tous les collaborateurs. Cette compétence sera de plus en plus prise en compte lors des recrutements. L’organisation elle-même joue également un rôle important dans le changement de mentalité de ses travailleurs. Susciter, conserver et renforcer le dynamisme de ses travailleurs constituent à cet effet un défi majeur.

Les entreprises peuvent faire cela en relevant les défis par des projets et en consacrant beaucoup d’attention à l’aspect humain.

La volonté des travailleurs et de l’entreprise sont toutes les deux importantes en cas de changement. Elles doivent en effet être suffisamment grandes pour apporter suffisamment de stabilité à l’entreprise afin d’introduire les changements de manière continue.

François Lombard, advanced consultant Multi RH et spécialiste en gestion de l'absentéisme chez SD Worx, commente :

Il est essentiel qu’en tant que manager direct vous rappeliez rapidement votre collaborateur. Ce contact téléphonique direct va d ‘abord vous permettre de prendre des nouvelles de celui-ci (bien entendu sans poser des questions directs relatives à sa maladie) vous pouvez ainsi déjà recueillir certaines informations quand à la durée de l’absence. Ensuite cette prise de contact est également importante par rapport à l’organisation du travail et au transfert d’informations afin de permettre la continuité de celui-ci. Vous pouvez aussi profiter de ce contact téléphonique pour rappeler les règles internes en matière d’annonce des absences qui doit se faire par téléphone. Au moment du retour du collaborateur en entreprise il est également essentiel de prévoir un entretien avec lui pour le responsabiliser et lui faire prendre conscience des conséquences en terme d'organisation de ses fréquences d'absence.
L’envoi du médecin contrôle est un droit de l’employeur prévu par la loi mais on peut douter de l’efficacité d’un envoi systématique. Par contre, un contrôle ciblé sera beaucoup plus efficace s’il se base sur la fréquence des absences (par ex envoi d’office du médecin contrôle lors de la troisième absence sur une période x). Le collaborateur pourrait très mal percevoir cette visite et entraîner une perte de confiance d’où l’importance d’avoir un entretien de retour avec le manager direct pour d’une part expliquer au collaborateur que l’envoi du médecin contrôle fait partie de la procédure et d’autre part pour aborder son absentéisme avec une approche positive.
L’expérience montre bien le rôle essentiel que doit jouer le manager direct dans le suivi de l’absence il est la principale personne concernée par l’organisation ou la réorganisation du travail et à ce titre et il est également la personne qui connaît le mieux le collaborateur.
Sabine Vandingenen, consultant RH chez SD Worx, commente :

L’approche de l’absence pour raisons de santé se résume au sein de bien des organisations à une intervention purement réactive sur les symptômes, alors que le phénomène absentéisme est un iceberg. Pour accroître durablement la productivité, il est nécessaire de s’intéresser de plus près aux causes sous-jacentes. Voici comment mettre en place une politique proactive et intégrée à long terme. Des règles claires et détaillées en ce qui concerne les obligations des collaborateurs qui se font porter malade représentent un instrument important pour relever le seuil d’absentéisme. Il est du reste essentiel que ces règles, souvent décrites par le règlement du travail et/ou une politique distincte, soient suffisamment et correctement communiquées à l’ensemble des collaborateurs. Un deuxième facteur critique pour le succès : les supérieurs hiérarchiques. L’introduction de votre politique en matière d’absentéisme ne réussira que s'ils diffusent cette politique auprès de vos collaborateurs. Ils sont en effet coresponsables de la motivation et de l’employabilité durable de vos collaborateurs. Ils connaissent le mieux leurs collaborateurs et la situation sur le lieu de travail et sont à même d’intervenir directement dans les différentes phases du processus relatif à l'absentéisme. Aussi les supérieurs directs doivent-ils être responsables et compétents pour suivre l’absentéisme de leurs collaborateurs.

Bart Nouwen, Senior Consultant Strategy & Leadership chez SD Worx, donne son éclairage des résultats de notre sondage de février sur la gestion des compétences.

« Nous avons demandé aux lecteurs de HR Update comment ils voient la gestion des compétences. Comme un instrument permettant de mener une politique RH intégrée, ou plutôt comme une philosophie et une vision sur la gestion des RH ? Deux tiers (66%) la considèrent plutôt comme un instrument alors qu’un tiers (34%) s’en tient à une philosophie plus large. Cela prouve que la gestion des compétences, qui a été conçue en tant que philosophie pendant les années ‘90, a été introduite en tant qu’instrument par bon nombre d’organisations. Le travail avec des compétences mesurables est devenu le moyen de « concrétiser davantage » les RH. Un responsable des RH pouvait ainsi diriger les connaissances, les compétences et l’attitude d’un collaborateur d’une manière plus objective. Mais en introduisant et en utilisant le système, les responsables RH orientés vers la pratique sont également parvenus à introduire la croyance et la mentalité liées au système dans l’organisation. Cette dernière étape s’avérait nécessaire. Si on ne parvient pas à convaincre la direction de l’entreprise de la philosophie et de la croyance en le système, la gestion des compétences en tant qu’instrument demeure un système mort. La direction de l’entreprise et le collaborateur doivent être convaincus que le mesurage et la concrétisation des compétences constituent une base pour une gestion intégrée des talents ou des RH. Ce n’est qu’alors qu’on investira dans ce domaine et que le système portera ses fruits. La philosophie et les instruments sont donc en fait complémentaires. »
Bart Nouwen, Senior Consultant Strategy & Leadership chez SD Worx, commente :

« La gestion des compétences est le maillon entre la stratégie de l’organisation et l’individu. La structure de l’organisation est esquissée à partir de la stratégie, à laquelle on fait correspondre les descriptions de fonction et les compétences qui s’y rapportent.

Le système de gestion des compétences est souvent uniquement utilisé à partir d’une sorte de concept de ce qui fait défaut, afin de combler l’écart entre les compétences réelles d’un individu et les compétences qui sont nécessaires pour exercer une fonction déterminée.

On peut aussi envisager autrement la gestion des compétences. Pour commencer, on évalue les compétences de quelqu’un et on en dresse une carte, et ensuite on part à la recherche de la combinaison la plus rentable entre l’individu et l’organisation. On doit pourvoir les fonctions de manière flexible, sans nuire à l’essence même de la fonction. Les dirigeants doivent chercher, au-delà de leur département, à confier à un collaborateur un ensemble de tâches qui correspond à ses compétences et à ses intérêts. Ce n’est pas au collaborateur de s’adapter au job, comme dans le cadre du concept de ce qui fait défaut, mais le contraire. La flexibilité du collaborateur et du job doivent se compléter dans cet exercice, sans perdre de vue la stratégie et les résultats de l’entreprise. »