Première joueuse belge de tennis à placer notre pays au Top niveau international, bien avant Kim Clijsters et Justine Henin, Dominique Monami, sportive à la ténacité légendaire, revient sur le devant de la scène médiatique avec un livre au titre juste “Tout est dans le caractère”.

Dominique Monami (37) fut la première joueuse de tennis belge à entrer dans le top 10 mondial. Qui, à l’époque, n’a pas vécu la tension de ses grands matches contre Martina Hingins ou encore contre Monica Seles? Mais Dominique, c’est aussi et avant tout une femme de caractère, se battant à chaque fois jusqu’au bout pour atteindre ses objectifs. Sa philosophie, le “fighting spirit”, l’a emmenée vers des cieux tennistiques que son physique ne laissait présager. Aujourd’hui, Dominique Monami travaille comme coach au Mentaly Fit Institute, avec Alain Goudsmet, président de l’institut. Une rencontre qui produit un livre plus vaste qu’une simple autobiographie. Sa philosophie et son histoire sont décortiquées dans ce livre où se mêlent le journal intime d’une femme sensible, mais au caractère trempé, à la biographie d’une championne de tennis.

Gants de velours pour poignée de fer Ce livre touchant par son écriture simple et honnête retrace donc toute l’histoire de Dominique. Elle y aborde son enfance, à Verviers, avec ses parents, ses premiers tournois, sa première raquette, les sensations de ses premières victoires.
Au fur et à mesure des pages, on découvre une Dominique déterminée, au caractère d’acier certes, ne doutant pas, mais percevant néanmoins l’hostilité du monde. Il est vrai que le monde du tennis n’est pas tendre et que, lancés si jeunes sur le chemin de la gloire, les sportifs en herbe rencontrent moult embûches, ne laissant qu’une poignée d’entre eux franchir la ligne d’arrivée. Dominique commente ses matches les plus durs, sa préparation, ses pensées, la recherche de motivation. Une série de photos noir et blanc complètent la narration des matches, des moments que les fans revivront avec plaisir.
Pour les fans de tennis, ce livre est une occasion unique de parcourir la carrière intense de Dominique. Après une première sélection nationale tardive à 16 ans, l’aventure sportive de haut niveau de Dominique commence: une médaille de bronze aux Jeux Olympiques de Sydney, en double avec Els Callens, arrachée après une longue lutte contre Zvereva et Barabanschikova, ou ce galvanisant tournoi de Filderstadt, où Dominique remporte coup sur coup une victoire face à Venus Williams et face à la numéro un mondiale, Martina Hingins, en quart de finale. Puis il y eut l’Australian Open, tournoi où elle atteignit deux fois les quarts de finale en 97 et 99. Et ces magnifiques matches de Fed Cup, avec la demi-finale jouée à Nice face à la France, durant laquelle Monami a battu Yannick Noah. Bref elle a fait rêver le peuple belge au gré de ses coups de raquette.

Une persévérance à toute épreuve
“Je ne suis jamais entrée sur un court sans éprouver une certaine hargne”. Cette phrase de Dominique la résume à merveille. Cette obstination reconnue par tous l’a fait entrer dans le cœur de nombreux Belges et autres amateurs de tennis. Et c’est tout ce qui fait le charme de la championne belge, un caractère entier qui a su rester simple, attaché à des valeurs inculquées dès sa plus tendre enfance par ses parents. Alors que, fréquemment, les joueuses de haut niveau quittent l’école prématurément pour se concentrer sur leur carrière de tenniswoman, Dominique, poussée par ses parents, concilie l’enseigne- ment secondaire général à un entraînement intensif de plus de 11 heures par semaine. Diplôme en poche à l’âge de 18 ans, qui plus est avec de brillants résultats, elle entame alors sa carrière professionnelle de tenniswoman. Ses débuts sont positifs et Dominique se classe directement dans le top 100, entre la 70ème et la 50ème place. A 24 ans, elle atteint alors le top 20 mondial et y reste pendant 3 ans, atteignant même la 9ème place.

Le monde du Tennis semblable au monde de l’entreprise?
Mais ce livre aborde tous les aspects de sa carrière. Ainsi, Dominique explique le monde du sponsoring made in Belgium avec ses quelques pas de travers, le made in U.S.A. avec la célèbre campagne internationale dans laquelle elle est l’égérie de la marque à la virgule à l’envers. Les coulisses du tennis et du monde du sport en général sont aussi mis en lumière. Le sponsoring, la publicité, l’après-carrière, le networking, tous ces composants peu perçus par le grand public, et d’habitude peu expliqués, sont ici présentés avec des mots simples et honnêtes. Sans être transcendante, son histoire et sa vision du monde du tennis permettent de comprendre certaines structurations sociales que l’on retrouve tant en entreprise que dans le monde sportif de haut niveau. Dans ce livre, Alain Goudsmet rebondit sur les textes de Dominique pour décortiquer certains mécanismes du développement personnel, de l’effort du travail, des thèmes que l’on retrouve dans le monde professionnel. Alain Goudsmet, coach sportif pendant plus de 20 ans pour les fédérations de tennis et de hockey, explique ses théories relatives au développement du talent, l’apport de l’inné par rapport à l’acquis, l’impact du caractère et de la personnalité, des thèmes abstraits auxquels le coach professionnel apporte son savoir. Dominique Monami a trouvé une reconversion professionnelle, intégrée dans le monde de l’entreprise, grâce à laquelle elle peut enseigner son “fighting spirit” aux athlètes du business.

“Strategies of the Serengeti” traite à la fois du règne animal et de la vie d’entreprise. La frontière entre ces deux mondes est en effet plus mince qu’on le pense. Le “Serengeti” est un gigantesque parc naturel qui s’étend en partie sur le Kenya et sur la Tanzanie et qui abrite une faune et une flore variées: la savane y alterne avec des lacs, des rivières, des marais et des forêts. Le parc tient son nom des Masaïs et signifie “l’endroit où la terre court sans fin”, ce que l’on pourrait d’ailleurs dire également de l’économie actuelle.

La population animale a élaboré des stratégies, différentes d’une espèce à l’autre, dans le but d’assurer sa survie. L’auteur Stephen Berry sait comment la vie suit son cours au Serengeti et estime qu’il y a des leçons à en tirer pour l’entreprise. Les animaux ont en effet l’art de tirer parti de leurs points forts et de protéger leurs points faibles contre toute menace éventuelle. L’auteur a sélectionné quelques animaux et a analysé leur comportement afin de mettre en lumière pour chacun d’eux, et développer plus avant, un élément d’une importance cruciale pour la stratégie de l’entreprise. Même si la tentative n’est pas toujours aussi aboutie, l’auteur réussit néanmoins à montrer des parallèles entre le comportement des animaux au Serengeti et la stratégie d’entreprise. Une belle illustration est l’analyse du comportement des zèbres, que nous nous proposons d’approfondir ici. La force de cet animal relativement vulnérable réside dans sa faculté à appréhender les dangers de différentes manières. L’auteur décrit cette stratégie à l’aide des “cinq F”: fight, flight, flock, freeze, frolic. “Fight” signifie se battre: les zèbres ne sont pas de véritables bagarreurs, mais sont capables d’estimer s’ils pourront se mesurer à un adversaire potentiel. Si tel est le cas, ils engageront la lutte. D’après l’auteur, les animaux ne s’attaquent jamais à un adversaire s’ils ne se sentent pas de taille à le faire. Ils préféreront adopter une autre stratégie. Il est d’avis que l’entreprise peut tirer les enseignements de cette attitude, car la première réaction y est précisément la lutte, sans véritable analyse préalable de la situation. Le zèbre, en revanche, évalue son adversaire. “Flight” signifie fuite. Dans le monde de l’entreprise, la fuite ne semble présenter aucun intérêt stratégique. Pourtant, il arrive parfois que la fuite constitue bel et bien une stratégie et soit même une preuve de courage. L’auteur illustre ses propos par des exemples pratiques et détaillés. Pour ce cas précis, il évoque Carrefour, qui s’est retiré de la Grande-Bretagne dans les années ‘70 parce qu’à l’époque le pays n’avait aucune expérience des grandes surfaces et n’était pas prêt pour cela. Carrefour a alors compris qu’il était en train de perdre son temps. “Flock” signifie se réunir en troupeau et, en termes d’entreprise, renvoie évidemment aux reprises et aux fusions. Berry attire l’attention sur le fait que ces opérations doivent reposer sur une vision à long terme et que les différents composants de l’ensemble doivent en tirer profit. Dans le cas contraire, le principe du troupeau ne pourra produire les effets escomptés. Les zèbres utilisent leur apparence très caractéristique: si un danger menace, ils se regroupent si bien que, dans cet ensemble confus de zébrures, leur agresseur a bien des difficultés à identifier un individu en particulier. S’arrêter et prendre le temps de saisir la situation, tel un arrêt sur image auquel renvoie le terme “freeze”, est également une stratégie à laquelle les zèbres sont rompus. Cet arrêt sur image ne peut durer qu’un bref instant, mais offre cependant le laps de temps nécessaire pour prendre la bonne décision. Si on opte pour la fuite, il permet en effet de mieux savoir de quel côté s’enfuir. Ainsi, les zèbres savent que si le danger vient du nord, cela n’exclut pas pour autant une menace à l’est. La première menace peut être une manœuvre de diversion destinée à détourner l’attention d’une deuxième menace plus grande. Les lions sont, entre autres animaux, connus pour pratiquer des stratégies de chasse de ce type. Les zèbres en sont conscients et agissent donc de façon réfléchie en situations de crise. L’auteur fait un rapprochement détaillé et intéressant avec la lutte concurrentielle entre Coca-Cola et Pepsi, et leur positionnement dans le monde arabe. Le cinquième “F”, du mot anglais “frolic” signifiant débandade, peut être difficilement assimilé à une stratégie: il renvoie en effet à une dispersion des animaux dans tous les sens lorsque ceux-ci ne sont pas en mesure d’évaluer convenablement la menace. Cette attitude induit beaucoup de mouvements, mais peu de changement. Dans le monde de l’entreprise également, on observe ce genre de comportement: des entreprises en difficulté procèdent bien souvent à une réorganisation et/ou au remplacement de leurs cadres supérieurs alors que, dans le fond, ces mesures ne changent rien à la situation. Après les zèbres, l’auteur passe en revue un nombre respectable d’autres animaux dont les comportements sont transposés dans le monde de l’entreprise. “The Strategies of the Serengeti” est un ouvra- ge passionnant, qui donnera au lecteur matière à réflexion sur la base de comparaisons originales avec la gestion d’entreprise; il dévoile au passage quelques approches méthodologiques et quelques curiosités amusantes sur le monde animal. Stephen Berry y présente les résultats d’une étude approfondie, sans tomber dans les approximations.

En guise d'introduction à son ouvrage "Building A Values-Driven Organization") (La (Les) valeur(s) de mon entreprise. Modifier/créer une culture d'entreprise), Richard Barrett indique que les méthodes et les technologies traitant de la transformation culturelle existent en abondance, mais que celles-ci sont le plus souvent utilisées isolément. Les tentatives visant à les marier sont peu nombreuses. L'auteur part du principe que les entreprises les plus florissantes au monde sont dirigées sur la base d'une vision et tentent de réaliser des valeurs. Ses recherches dans ce domaine ont été très poussées. Il distingue sept niveaux de conscience, tant le plan personnel que sur le plan collectif. C'est ainsi que les premiers niveaux, inférieurs, sont axés sur la survie, alors que les niveaux supérieurs ont trait à la différenciation par rapport aux autres et à l'apport d'un sens. Il applique ces niveaux de conscience au monde de l'entreprise et constate que les entreprises qui maîtrisent ces sept niveaux de besoin "opèrent alors en toute conscience". L'auteur identifie au sein de cette catégorie les entreprises les plus dynamiques et les plus rentables. Le lien avec la culture est rapidement établi: la culture est le reflet de la personnalité du (des) dirigeant(s). La transformation organisationnelle débute également par la transformation personnelle des dirigeants. Définir la valeur individuelle et la valeur de la direction sont deux auxiliaires essentiels pour les dirigeants à l'heure de modifier leur comportement.
A ce propos, Barrett a étudié bon nombre d'entreprises et a ainsi pu définir une série de règles quasi incontournables. Règle n°1: une entreprise ne peut opérer à un niveau de conscience supérieur à celui caractérisant le groupe de ses dirigeants. Règle n°2: la culture d'une entreprise est le reflet de la conscience individuelle caractérisant le groupe des dirigeants (consciemment ou inconsciemment) ou un héritage du groupe de dirigeants précédant. Règle n°3: la plupart du temps, les entreprises opèrent selon une culture normalisée, car celle-ci s'implante de manière inconsciente. La culture n'est ni gérée, ni maîtrisée, ni même considérée comme "la manière dont nous abordons les choses en interne".
Nombre de dirigeants ne possèdent pas les aptitudes nécessaires à la création de la culture qu'ils souhaiteraient et ne se rendent pas compte qu'ils peuvent modifier la culture existante en modifiant leur comportement collectif. Dès lors, une formation en modification du système entier et en transformation culturelle peut s'avérer nécessaire. Le livre aborde toute une série d'erreurs commises par les programmes de transformation culturelle et de causes d' "entropie" culturelle (c.-à-d. l'énergie consacrée au sein de l'entreprise à des activités non productives).
En outre, l'introduction d'une "gestion de la valeur" peut aider à évaluer les comportements individuels et collectifs que renferme l'entreprise. Cette gestion de la valeur peut contribuer à l'amélioration des prestations et de la durabilité.
Barrett décrit cette gestion de la valeur comme le processus dans lequel l'entreprise évalue des signaux indicateurs de prestation causale, les surveille et y réagit. Cela s'effectue de telle manière que la culture d'entreprise et le mode d'exercice de l'activité sont ajustés afin de pouvoir continuer à offrir des prestations de haut niveau et réaliser les objectifs définis. La gestion de la valeur vérifie dans quelle mesure sont remplies les quatre conditions nécessaires à l'obtention des prestations de haut niveau. Ces quatre conditions sont les suivantes: (1) la concordance individuelle: les valeurs et les certitudes de l'individu correspondent à ses actes et à ses comportements; (2) la concordance des valeurs: les valeurs de l'individu correspondent à celles du groupe; (3) la concordance de la mission: l'idée que se fait un individu de son objectif ou de sa mission correspond avec l'objectif que le groupe lui a assigné; (4) la concordance structurelle: les valeurs et les certitudes du groupe correspondent à ses actes et à ses comportements, comme cela s'illustre à travers les règles collectives, les législations, les processus et les cultures de gestion.
Lorsqu'une concordance se dégage dans chacun de ces quatre domaines, l'entreprise est fort proche de son apogée. Dans le cas contraire, l'entreprise s'engage sur la voie du dysfonctionnement et les efforts de la direction se portent sur la poursuite de l'intérêt personnel (concurrence interne, démonstration de force, etc.). A son tour, l'énergie des collaborateurs se dissipe dans la bureaucratie, le cynisme et la recherche de la maîtrise. Au final, ce modèle des sept niveaux de conscience doit permettre la bonne compréhension de la concordance des valeurs. C'est pourquoi il propose un cadre incontournable au dynamisme culturel des entreprises. Or, dans un monde (de l'entreprise) de plus en plus complexe, ce dynamisme s'apparente à une condition essentielle au succès. Avec son ouvrage " Building A Values-Driven Organization", Richard Barrett expose tout ceci de remarquable façon, essentiellement parce qu'il offre une perspective neuve et captivante à l'approche des thèmes de la culture d'entreprise et du changement de culture.

Par analogie avec son célèbre ouvrage “Les six chapeaux de la réflexion”, Edward de Bono a écrit “Six Value Medals”. Le point de départ de l’auteur réside dans le fait que les habitudes de pensée traditionnelles ne tiennent pas suffisamment compte des valeurs. Notre habitude de pensée principale consiste à analyser des situations en vue d’identifier des circonstances standard et d’y réagir ensuite au moyen de réponses standard. Il s’agit d’un système très sérieux, mais qui comporte ses risques. Lorsque les circonstances changent, la réponse standard n’est peut-être plus valable, voire dangereuse. C’est la raison pour laquelle une échelle des valeurs s’impose, afin de déterminer si la réponse habituelle dans ce cas spécifique est encore valable. Les valeurs influencent également nos décisions, bien que certaines personnes soient d’avis que prendre une décision est une question de logique. Mais ce n’est donc pas le (seul) cas. de Bono déclare: “La logique est utile pour trouver le chemin approprié conduisant à une destination. On peut même avoir l’impression que la logique décide de cette destination. Cependant, en définitive, ce sont les valeurs contextuelles qui décident.” De plus, l’évolution de l’esprit du temps (économique) contribue également à l’attention soutenue accordée aux valeurs: au sein du monde des affaires, tant les compétences que les informations et les technologies modernes deviennent des “produits commerciaux”. Il devient de plus en plus difficile de distancer ses concurrents dans ces domaines. Dans ce contexte, l’importance des valeurs se développe considérablement.
De la même manière, il ne suffit pas qu’une personne soit qualifiée, informée et férue d’informatique. En effet, pour les employeurs, ces aptitudes tombent sous le sens. Si on veut faire carrière, on doit ajouter de la valeur à son profil.
Dans son livre, de Bono fournit un cadre pour la réflexion relative aux valeurs. Différents types de valeurs sont regroupées en catégories et se voient attribuer un nom de matière. L’avantage est que la réflexion relative aux valeurs, qui représente un thème complexe, est classifiée. En opérant une distinction entre les types de valeurs, il est possible de ne considérer qu’un seul type de valeur à la fois. Les six médailles sont toutes fabriquées à partir d’un matériau différent, constituant une métaphore pour le type de valeurs auxquelles il se réfère: la médaille d’or renvoie aux valeurs humaines, les valeurs qui influencent l’être humain. L’or désigne un matériau supérieur et les valeurs humaines représentent en fin de compte les valeurs essentielles, commente de Bono. Dans le contexte des “valeurs d’or”, on relève un grand nombre de valeurs négatives: l’angoisse, la discrimination, l’injustice. Le fait d’être épargné par celles-ci est en soi une valeur importante. La médaille d’argent renvoie aux valeurs organisationnelles. Celles-ci sont liées aux objectifs de l’organisation (par exemple, la rentabilité). Cette matière est associée à l’argent. Il s’agit par conséquent de valeurs qui se rapportent au fonctionnement, à la maîtrise des coûts. La médaille d’acier symbolise les valeurs liées à la qualité. L’acier doit être robuste. Les valeurs liées aux clients et les améliorations, notamment, sont visées par la médaille d’acier. Un conflit de valeurs peut surgir dans certains cas: c’est ainsi que des économies (valeurs “d’argent”) sont réalisées au détriment des valeurs liées aux clients.
La médaille de verre renvoie aux valeurs telles que l’innovation, la créativité et la simplicité. Le verre est un matériau très simple, fabriqué à partir de sable. Avec un peu d’imagination, on peut toutefois confectionner de très nombreux objets à base de verre. Les valeurs de la médaille de verre se rapportent donc entre autres au fait de se représenter ce que l’on pourrait créer. La médaille de bois renvoie aux valeurs environnementales, mais au sens large: l’impact sur l’environnement, sur la société, sur autrui. Ces valeurs se réfèrent aux personnes et aux aspects qui ne sont pas directement concernés. Le cadre de valeurs symbolisé par le bois traite des répercussions d’une décision et des actions envisagées à cet égard. La médaille de cuivre renvoie expressément aux valeurs liées à l’observation. Quel en est le sens? L’observation est réelle, même s’il ne s’agit pas de la réalité. Le cuivre ressemble à l’or. Quelle est l’utilité de cette classification? Elle permet de délimiter plus clairement les valeurs et d’en dresser la liste. En d’autres termes, on bénéficie d’un aperçu de l’évaluation des valeurs présentes dans un domaine déterminé. Il ne suffit donc pas de savoir que les valeurs sont importantes, on doit être à même de les estimer et de les comparer afin de pouvoir en parler de manière pertinente et d’apporter des modifications éventuelles. Edward de Bono applique en d’autres termes la procédure qui l’a rendu célèbre: la systématisation de notre réflexion en vue de générer des résultats plus efficaces et plus rapides.

“The Politics of Working Life” est un ouvrage qui mérite une place importante dans la bibliothèque de tous ceux qui se préoccupent de la problématique du marché de l’emploi et de l’organisation. C’est avec une fiabilité et une minutie remarquables que les auteurs traitent d’un large éventail de thèmes sur l’emploi. En outre, ils dressent une analyse aussi bien d’expériences individuelles de travail, de processus dans les organisations que de contextes plus larges qui influencent ces processus. Dans un style hautement analytique et en même temps critique et méditatif, les auteurs parviennent parfaitement à rendre la complexité du marché de l’emploi et des organisations de travail qui ont subi et ne cessent de subir de nombreux changements. Voici une sélection des thèmes traités: l’équilibre entre le travail et la vie privée, les carrières, l’empowerment, le performance management, les processus décisionnels au sein des organisations, des marchés et des structures de marché, la globalisation.
Au début de l’ouvrage, les auteurs s’arrêtent longuement sur la notion de “travail”, qui est selon eux bien plus qu’une donnée économique. En effet, pour les employés, il ne s’agit pas simplement de la compensation financière qu’ils reçoivent pour leurs prestations: leur attitude face au travail est tout autant influencée par un ensemble varié de facteurs sociaux et culturels. Une tendance dans ce cadre est l’attention accrue pour l’équilibre entre le travail et la vie privée, qui est en grande partie due à l’apparition des ménages à double revenu. Les auteurs constatent à cet égard une forte différence entre les pays anglo-saxons qui, du fait de leur approche néolibérale, parviennent plus difficilement à un système de travail qui respecte l’équilibre entre le travail et la vie privée, et les pays scandinaves où l’attention réservée aux parents est intégrée dans l’approche du travail.
Dans un tel contexte en plein développement, les managers doivent parallèlement garder le contrôle et s’assurer de l’engagement et de l’implication des employés, ce qui représente un problème sociologique complexe. Et d’autant plus parce qu’au cours des dernières décennies une aliénation, qui suit l’évolution de l’industrialisation et de l’automatisation, s’est produite dans le processus du travail: ce qui a pour conséquence que l’homme dans le travail a de moins en moins d’impact sur le résultat et la destination d’un produit. On ne sait pas immédiatement déduire si un lien peut ici être établi avec la diminution de la fidélité des employés par rapport à une entreprise. Les auteurs situent la cause de ce phénomène, ou du moins une partie de celle-ci, davantage chez les employeurs mêmes: ils attendent de plus en plus de leurs employés qu’ils travaillent de manière plus flexible et avec plus d’efficacité et qu’ils prennent eux-mêmes en main l’évolution de leur carrière. Il en résulte que la fidélité dans l’entreprise doit céder le pas face à une vision beaucoup plus individualiste sur la carrière. L’ouvrage traite aussi amplement du phénomène des systèmes de performance management (PMS). Les auteurs y apportent quelques annotations. Ils indiquent ainsi que chaque PMS est le plus souvent dirigé et mené depuis le management, en supposant que l’organisation forme un tout unitaire. Les auteurs pensent toutefois que la contribution des employés est pour le moins souhaitable, surtout parce que le PMS est souvent présenté comme un instrument qui réfléchit les valeurs partagées. Ce qui est toutefois difficile s’il n’y pas d’implication systématique des employés, argumentent les auteurs.
Si la participation des employés est évoquée, le pas vers les processus décisionnels et la manière de concrétiser cela est rapidement franchi. L’ouvrage consacre un large chapitre sur ce thème. Les auteurs examinent notamment la mesure dans laquelle les décisions au sein des organisations sont le résultat d’un processus rationnel. Cela ne semble plus toujours être le cas: les décisions sont en effet influencées par certains mythes et hypothèses qui sont enracinés dans l’entreprise.
La manière selon laquelle les marchés sont construits et fonctionnent, n’est pas davantage une question de raison pure. Le livre accorde également une très grande attention à ce thème. Quant à la globalisation, ce sujet pouvait encore moins être absent de cet ouvrage. Il est étonnant à cet égard que les auteurs insistent sur le fait que la globalisation n’est pas une force inévitable, mais bien un projet organisé. Ils émettent des réserves quant aux discussions polarisées sur la globalisation d’il y a quelques années, parce que les opposants faisaient fi des effets positifs incontestables de celle-ci. Mais les auteurs estiment simultanément que les contestations sont une bonne chose, car elles ont permis d’insérer certains aspects dans l’agenda de la globalisation, dont des conditions de travail dignes et le respect de l’environnement.
“The Politics of Working Life” donne une image exhaustive des mécanismes du travail dans une économie mondiale qui ne cesse d’évoluer considérablement. Outre le caractère très informatif, c’est surtout une vision méditative et intelligible qui ressort. Un ouvrage dont on ne peut se passer.

Dans l’ouvrage “The Ape in the Corner Office”, Richard Conniff établit un parallèle entre la vie des animaux grégaires et la réalité quotidienne au travail. Cet ouvrage rassemble une somme d’observations et de connaissances relatives à la vie animale ainsi que des constatations et des anecdotes se rapportant à la vie en entreprise. “The Ape in the Corner Office” n’est pas un livre très structuré, l’auteur passant un peu trop du coq à l’âne. Il passionnera néanmoins le lecteur de bout en bout. Sa perception du monde animal nous révèle de nombreuses informations extrêmement intéressantes. De plus, les liens avec la vie en entreprise ne sont jamais tirés par les cheveux. L’auteur glisse en effet en souplesse d’un monde à l’autre. Le fil rouge du livre est avant tout le fait que les lois qui régissent la société animale sont bien plus complexes qu’on ne le pense généralement. La loi de la jungle et de la savane est un mélange compliqué de compétition et de collaboration, qui s’applique tout autant aux relations sur le lieu de travail. Dans la société animale, ce n’est pas toujours la loi du plus fort qui domine, comme on le croit souvent; il s’agit aussi de partager, de demander et de proposer de l’aide, de créer une ambiance agréable. Il existe des manières stratégiques mais en même temps très naturelles de se faire une place au soleil. Ou comme le formule Richard Conniff: “Nous pensons que notre comportement au travail est tout simplement ce qu’il est. Or, si nous étudions ce comportement de plus près, nous constatons qu’il est profondément ancré dans notre biologie depuis des millions d’années. Mieux comprendre ces racines peut être une révélation.”
En ce sens, la manière dont les chimpanzés règlent les conflits, par exemple, est pertinente pour les travailleurs. Richard Conniff écrit: “Dans notre vie professionnelle quotidienne, les patrons humains dépassent parfois toutes les bornes avec leurs subordonnés, exactement comme les ‘chimpanzés alpha’. Ils se comporteraient mieux dans la vie (y compris professionnelle) s’ils comprenaient jusqu’où même un bête singe peut aller dans le rétablissement de l’harmonie après un conflit.”
Une erreur classique de notre époque, selon l’auteur, consiste à nous persuader que nous sommes des êtes rationnels et non des animaux et que nous maîtrisons notre monde post-biologique. Nous ne voulons en tout cas pas admettre que nous sommes dominés par la biologie ou par les émotions. Ainsi, le travail est une affaire purement logique, où nous comparons les avantages et les inconvénients afin de réaliser un maximum de bénéfices et un minimum de pertes. Mais d’après l’auteur, c’est précisément le contraire: nous sommes des animaux émotifs et une approche évolutionniste et anthropologique de l’environnement de travail est essentielle pour survivre à une lutte où la concurrence prend des proportions de plus en plus darwiniennes.
Dans ce livre, l’auteur étudie en profondeur des thèmes tels que la hiérarchie, le pouvoir, la récompense et la gestion des conflits et avec ses révélations sur les systèmes raffinés en vigueur dans les communautés animales dans ces domaines et bien d’autres, il parvient à évoquer un monde parfois fascinant. Fascinant, mais très proche du nôtre, car il suffit parfois de remplacer le mot “chimpanzé” par “supérieur” pour obtenir des situations typiques du monde du travail. L’auteur ne mène pas une entreprise de dénigrement et son but n’est absolument pas de se moquer des dirigeants. Il veut simplement montrer que certains mécanismes ne sont pas l’apanage de l’homme comme on pourrait le croire et nous le fait comprendre à l’aide d’une analyse du monde animal.
Il démontre ainsi que la question de savoir si une organisation a besoin d’un système fortement hiérarchisé ou au contraire égalitaire n’est pas simple - tout comme la réalité de la société animale est nettement moins linéaire qu’on ne le pense généralement. Car le fait qu’une organisation ait une structure hiérarchique ou égalitaire dépend surtout des circonstances. Tant les babouins que les entreprises du classement Fortune 500 peuvent opérer un revirement complet dans leur style dominant et le font parfois si certaines circonstances ou personnalités les y incitent.
L’auteur s’intéresse également au comportement des dirigeants. Il explique notamment que de nombreux chefs d’entreprise encouragent une culture de la peur car la peur de la concurrence, la peur de la faillite, la peur de commettre des erreurs et de perdre est un moteur. Mais la peur est également néfaste pour l’environnement de travail. Dans ce cas aussi, tout dépend d’un équilibre fragile. L’auteur illustre à nouveau son propos au moyen d’un exemple tiré du monde animal: “Les communautés animales dépendent de la discipline qui leur est imposée par les prédateurs affamés qui voudraient bien les croquer. Les animaux n’aiment pas cette idée et ont peur de devenir l’un des membres vulnérables du troupeau. Mais une menace modérée est saine. Elle maintient les animaux en alerte, attentifs à leur environnement. Il s’agit d’un processus douloureux mais à long terme, le troupeau devient plus fort parce que les animaux les moins agiles disparaissent. Éliminez les prédateurs et tout le monde devient paresseux et gras.” Une étude montre que les troupeaux qui quittent un territoire peuplé de nombreux prédateurs pour un autre où les prédateurs sont rares connaissent en l’espace de quinze ans une perte spectaculaire de leur faculté à échapper aux ennemis. En d’autres termes: un peu d’incertitude et une légère menace, provenant par exemple d’entreprises concurrentes, nous maintiennent alertes et vifs. Les véritables gourous du management sont dans la savane.

La culture, nouveau moteur de l’entreprise, et outil de ses nécessaires adaptations aux exigences du moment? Et si on renversait un peu la vapeur et, sur base du changement, on imprimait un vrai objectif, celui d’une nouvelle culture d’entreprise? L’homme qui soutient cette thèse et en fait même un véritable vade mecum stratégique n’est pas un de ces théoriciens rêvant d’un modèle d’entreprise angéliste portée par un souci éthique éthéré et très politiquement correct. Non, Pierre Fourès est un spécialiste international des restructurations, et il a nourri notamment au sein du FMI sa préoccupation très pragmatique de l’endettement des pays pauvres entre autres. Mais c’est aussi un homme de cultures, conçues en tant qu’outils de réalisation du changement. Comme l’édification d’une maison selon la vision de son propriétaire est l’affaire autant de l’architecte que de l’ingénieur, rappelle-t-il. Et changer, c’est livrer d’incessants combats plutôt qu’une unique bataille au résultat manichéen. C’est d’abord créer une volonté à partir d’un constat ou d’un besoin, c’est ensuite s’engager par rapport à cette volonté, et pas seulement en termes d’organisation ou de communication (secours techniques certainement bienvenus dans un processus de changement), mais de mobilisation et de cohésion du groupe autour de l’objectif. Seulement, le changement n’a pas très bonne presse aujourd’hui, et selon l’auteur, nos sociétés, et par osmose, nos entreprises, visent davantage à maintenir un état stable de confort et de conformisme matériel, qu’à encourager l’aspiration à des avenirs meilleurs. Ou encore prennent-elle le temps de définir leur culture, souvent via des études et chartes identitaires réalisées par un département communication, mais qui peine à traduire ce qu’on pourrait appeler la culture intégrée, celle “appropriée” à chaque minute par tous les membres de l’entreprise, et qui se traduit par autant d’expressions quasi impalpables qu’il y a de membres dans le groupe. Or c’est de cette culture là qu’il faut partir pour prendre conscience de la nécessité du changement et pour entamer une longue et permanente quête évolutive des valeurs et de la vocation de l’entreprise. Si la première partie de l’ouvrage se révèle assez richement analytique des phénomènes et grilles qui déterminent les cultures, les natures aussi des groupes par rapport aux changements et à l’évolution, c’est une partie relativement ardue et bourrée de références qu’on aurait voulu tout de même plus directement axée sur le propos principal qui est de bien introduire et implémenter les processus de changements nécessaires à toutes les organisations. Il y a énormément à apprendre dans cette partie et les observations pertinentes sur les différents facteurs “culturels” théoriques ne manquent pas, mais tout n’est pas pour autant indispensable dans ce background, pour entrer dans ce qui est le cœur du propos. La seconde partie de l’ouvrage à cet égard se révèle beaucoup plus utile et aide le “changeur de culture” à établir son plan d’évolution de façon très claire et précise et à manager les acteurs rassemblés autour du besoin d’évoluer. Analyse de l’homogénéité des équipes autour des projets, mais aussi des imputs culturels apportés de l’extérieur de l’entreprise qui touchent aux âges, genres, niveaux de formation,… des collaborateurs. Ceci aidera grandement à déterminer les préoccupations cibles pour parvenir à changer, par exemple à partir d’un service après-vente, à déterminer les moyens d’arriver au “zéro problèmes” dans une production. Le changement est donc affaire d’équipes, ce qui implique aussi le choix des accompagnateurs du changement, et donc la détermination des rôles indispensables à l’édification d’une culture du changement, mais aussi la reconnaissance des groupes “critiques” ou rebelles avec lesques il faudra composer, tout en les respectant. L’auteur ne dévoile donc pas de solutions toutes faites pour accomplir un processus de changement de culture. La vraie réponse est déjà dans une partie du titre “Cultiver le changement”, à savoir que l’évolution n’est pas une fin en soi mais un renouvellement constant de pensée et d’objectifs qui puisent leur force dans ce qui les a précédés et fait naître. “Changer de culture, cultiver le Changement”, guide du pouvoir durable. Editions d’Organisation, 322 pages.